每個企業都有自己的生存之道，商業模式。可是，“道可道，非常道”，真正有個性有文化，做得風生水起的企業不多。
    為什么美國企業在世界大行其道？源自他們的文化特質。這就不由不說起好萊塢。好萊塢文化的核心可以歸納為創新、進取與開拓精神，具體表現為恢弘大氣的場面、蕩氣回腸的英雄情結、令人眼花繚亂的3D特效，這些電影元素雖然缺少深邃性，但卻以一種至為簡單的方式極大地弘揚了普世價值，這正是好萊塢文化能夠在不同的文化體系中引起共鳴的關鍵。可以說，好萊塢大片充當了美國實現全球經濟利益擴張的急先鋒，在我們享受好萊塢大片視覺盛宴的同時，可口可樂、麥當勞、微軟、IBM、戴爾、蘋果，這些美國引以為傲的“世界500強”品牌已經潛移默化地影響了我們，或者說我們被好萊塢的文化個性感染了。（根據網絡資料整理）
    皇明太陽能當家人說，為了品牌推廣，最初他們發科普小報，然后做科普“萬里行”、科普講座。企業成立到現在才10年，科普“萬里行”就搞了8年。他們每年推廣太陽能100多萬平方米，這一數字相當于歐盟的總和，比北美多兩倍。這是一個新產業，他們自覺充當起太陽能產業的傳播任務，像布道師一樣。他說，在任何公開場合都不提皇明這一品牌，只說太陽能。人家說我們一直在給別人做嫁衣裳，做科普啊、宣傳啊，讓整個行業受益。我認為，這不僅僅是一種學雷鋒精神。我做了，口碑好了，消費者一傳十、十傳百，最后我的產品會多賣。實際上最后我們把自己嫁出去了，而且嫁得最好！（根據網絡資料整理）
    不論是美國的國家“布道”戰略，還是企業獨自扮演“布道者”的角色，企業想成功一定得有自己的“道道兒”。沒有“道道兒”，跟在別人后面“瞎學”，或者跟著所謂的社會潮流“瞎跑”，企業都會沒有個性，沒有個性，社會就不認可――頂多是在生存而已。
    時下，好多企業在生存線上打拼，并未來得及考慮怎樣布道的問題。可是，企業要發展，布道問題不容回避。不妨學學上述企業的做法。
     一、淡化自我，耐心做事。在推介自己時，企業應放平心態，徹底“忘了”自己，不能動不動就宣傳自己如何，讓消費者覺得膩味；無私和利他才是正確的選擇。安利在大陸歷經挫折，但他們的專業化和團隊成功模式導致了這樣一個結果：凡是用過安利產品的消費者，下一次還是想起要用安利（且不論其效果長期看是否真的卓越）。皇明集團、青島海景花園酒店的利他文化背后，不也是“有意忘掉”自我、靜下心來耐心為客戶做事的嗎？在消費者看來，純粹的企業最可愛，這樣的企業注重結果導向（服務社會）而非目的導向（企業掙錢）。群眾的眼睛最亮，消費者最聰明，企業不能抱僥幸，半點糊弄都要不得。――作為布道者，你具有耐心了嗎？
    二、做好文化定位。企業文化是企業成熟的標志，首先是企業文化尋根。涼茶有的是，但融入中國傳統養生文化，科學跟進定位策劃，及時促成品牌形象的真不多。王老吉做到了，居然還成了民族品牌，且民族品牌的定位越來越明晰。這種現象值得深思。麥當勞怎樣？曝光后照樣火得很，因為專業化，把消費者健康的需求、炫富的心理分析透了。IBM呢，一直就是全球最具競爭力的超大型機器制造商……遍看這些美國企業，我們沒有理由懷疑這是他們企業文化的勝利。我們本土企業，文化的根肯定在中國，可是，我們的企業文化與中華傳統文化的源流、同質、同構關系怎樣？我們的企業文化怎樣與時俱進不斷豐富與發展？――作為布道者，你研究透了嗎？
    三、長期堅守念“正經”。站在消費者角度，從問題開始到需求創新。皇明成立到現在才10年，科普“萬里行”就搞了8年。安利從踏進中國的那天起，就從未一天間斷過培訓、示范、督導、服務。這需要堅守，這種力量來自什么？“企業宗教”！對企業理念和文化近乎癡迷的堅守，促使每個成員堅定不移長久堅持走好每一步。日本企業也是這樣，他們把市場需要作為第一目標，所以他們成功了。反觀我們有些企業就不是這樣，天天在想掙錢，在想成本，可是消費者到底在想什么企業很少過問，或者說懶得過問――反正賣出貨是硬道理。可是，事實果真如此嗎？“經”念歪了，市場的“報應”也會毫不客氣。膠囊陷入“工業明膠門”，這樣的企業之道算哪一門子正道？布道者要布正道，不能念“歪經”，要樹立社會本位，而不是企業本位。翹著腳走不了幾步，自己就會氣喘吁吁，別人看來也很滑稽。
    四、構建專業團隊。名大學不是因為其建筑恢弘而名，而是以名教授、名專業出名。企業發展離不開一支專業化強的專家團隊。把食品做得比個人做得好吃、實現量產，這是一般企業應該做到的，因為企業匯聚著的是組織的力量，應該把事情辦好，辦不好就是無能；可是，把食品做得“不像”常見的食品，而是開發成為功能食品，對不同的疾病具備輔助治療作用，這就不是一般企業能做的了。可見，一般企業的要求是“像”，專家企業要求的是“不像”――超越常態。這叫個性，個性的基礎是高度專業化。數數企業里有幾位專家，就知道有沒有資格當這個布道者。

                                                （編輯部 彭 剛）